woensdag 9 november 2016

Return to Dhaka

At the end of November 2016 I hope to return to Bangladesh to follow up on a project which started this time last year. CORR Jute Works in the capital, Dhaka, offers handicrafts - made by numerous collectives of village women in many regions of the country - to the Fair Trade markets in Australia and the West. Mrs. B.G.Baroi, managing director has asked me to help in strengthening leadership in her organisation. During the first visit I worked with her on organizational  development by furthering delegation and teambuilding. We visited some of the producer groups in the country where the income that women receive from their work make a huge difference to their lives. Their children can go to school, major improvements can be made to the family home but more importantly, the work gives women a higher social status than they were allowed before by tradition. Their regional representatives have a seat in the Board of Trustees of CORR Jute Works. I am looking forward to assist in making the organisation strenger and therefore more competitive which in turn means more work for the collectives in the country.

dinsdag 10 december 2013

Opdracht in Depok, Indonesië

In de tweede helft van mei heb ik mijn eerste opdracht uitgevoerd voor de PUM, afkorting van Programma Uitzending Managers, de ontwikkelingsorganisatie van VNO-MKB en het ministerie voor Ontwikkelingssamenwerking. Gedurende 10 dagen heb ik een jonge ondernemer in Indonesië ondersteund met het opstarten van een nieuw bedrijf.
In eerste instantie behelsde de opdracht het verstevigen van leiderschap bij Semerbak, een franchisebedrijf dat zijn concept van koffiecorners door heel Indonesië verkoopt. Na aankomst blijkt de ondernemer bij Semerbak is opgestapt vanwege malversaties van zijn zakenpartner. De PUM in Den Haag en hun lokale vertegenwoordiger gaan ermee akkoord dat ik - om niet onverrichterzake weer 13 uur naar Nederland te vliegen - ga helpen met de start-up van een koffiecafé. Niet in de laatste plaats omdat Muadzin - de ondernemer - beschikt over een set van sterke overtuigingen om met het nieuwe bedrijf te beginnen.

Het is een bijzondere ervaring om in een tropische omgeving aan de slag te gaan met een vertrouwde klus: het bouwen van een visie-missie-traject. Daarnaast nemen we parallel aan visie/missie de praktische voorbereiding ter hand met een draaiboek om de opening in juli mogelijk te maken. De samenwerking met de ondernemer verloopt uitstekend. Begin juni is de klus geklaard.

Twee dingen die meespelen bij deze opdracht:
Wat mij aanspreekt in de benadering van de ondernemer is zijn sociale agenda:
Hij is van plan om de koffieboeren een faire prijs voor hun product te betalen. Dit in tegenstelling met de huidige praktijk waarin zij van malafide tussenhandelaren slechts een fractie daarvan ontvangen. Bovendien wil hij zijn landgenoten de beste koffie van het land serveren. Op dit moment is deze topkwaliteit uitsluitend bestemd voor de export. Tot slot wil hij zijn zaak, het koffiecafé in Indonesische stijl, beschikbaar stellen aan sociale actiegroepen die de kosten voor vergaderruimte elders vaak niet kunnen betalen. Inmiddels is het eerste koffiecafé in Depok, ten zuiden van Jakarta, geopend en naar ik van Muadzin begrijp een succes, vooral onder studenten.

Overigens realiseerde ik me tijdens het verblijf in de snelgroeiende economie van Indonesië hoe sterk de crisis hier in ons land in mij is door gedrongen. Risico mijden, vingers op de knip en sparen - het zijn indicaties dat de crisis mede mijn keuzes bepaalt. Daar is in Indonesië niets van te merken. De groep jonge ondernemers waar ik mee sprak, beginnen naar het schijnt van de een op de andere dag onbezorgd met een nieuw zakelijk initiatief. Een verademing!


maandag 10 juni 2013

Een open gesprek over leiderschap en autonomie.
Het is vroeg in het voorjaar ergens op de uitgestrekte zandgronden van Noord-Limburg. De eerste Poolse seizoenarbeiders zijn terug om te werken in de aspergeteelt. In een grote zorgboerderij zit op de bovenste zolder die is ingericht als vergaderruimte een groep mensen bijeen. Ze kijken ademloos naar twee acteurs die rond een tafeltje onder het schuine dak aan de lange kant van de zolder een voor hen herkenbare scene opvoeren waarin een teamleider zich bij de regiomanager beklaagt dat zij zich door hem gepasseerd voelt in een netelige kwestie rond mogelijk kindermisbruik.

De scene is een weergave van een voor de leidinggevenden van Bureau Jeugdzorg Limburg-Noord meest kenmerkende patronen die zich met zekere regelmaat voordoen in het overleg van hun regionale team. In eerste instantie wordt er nog wat gegniffeld omdat men een collega of leidinggevende herkent. Later wordt het muisstil als de aanwezigen zichzelf en hun team herkennen in het nagespeelde interactiepatroon. De groep wordt zich bewust van de eigen verantwoordelijkheid voor het venijn in het gesprek. Dan is het confronterend; er ontstaat stilte en een licht gevoel van gène.

In het kader van een leiderschapstraject van Bureau Jeugdzorg Limburg is gekozen voor deze theatrale werkvorm om zo direct mogelijk tot de kern van de problematiek in een team te komen. Als externe adviseur heb ik samen met de twee leden van de Raad van Bestuur en de interne organisatieadviseur de doelstelling van de bijeenkomst en dit programma ontworpen.

De eisen waren ondubbelzinnig: Hoe kunnen we in deze regionaal georganiseerde organisatie van jeugdhulpverlening met het volledige  leidinggevende systeem zo concreet mogelijk bespreken wat leiderschap betekent voor onze onderlinge individuele en collectieve verantwoordelijkheid?

Het Bureau Jeugdzorg is samengesteld uit een vijftal min of meer zelfstandige regionale teams met een Centraal bureau met een aantal ondersteunende, faciliterende en op collectieve belangen controlerende afdelingen o.l.v. een tweehoofdige Raad van Bestuur. De organisatie heeft van nature een bureaucratisch karakter waarin leidinggevenden de neiging hebben om verantwoordelijkheid naar boven weg te delegeren. Nico Plitscher, voorzitter van de Raad van Bestuur, heeft in de startconferentie voor alle leidinggevenden de visie op leiderschap kort en bondig geformuleerd met ‘autonomie’: Wacht niet af, wijs niet naar boven of beneden; neem je verantwoordelijkheid en neem zelf de beslissing waar jij dat nodig vindt. Kijk wel eerst wie er door dat besluit geraakt wordt en stem met deze betrokkenen af maar besluit en kom in actie!

Na de werkconferentie is de vraag hoe deze visie op leidinggeven te vertalen naar de verschillende hiërarchische niveaus. In het overleg met Nico Plitscher en Joke van Harten, respectievelijk voorzitter en lid van de Raad van Bestuur en Ria Schreurs, opleidingsadviseur van Bureau Jeugdzorg stel ik voor dit op de mij vertrouwde getrapte wijze van rolonderhandelingen te doen. Te beginnen op het niveau van Raad van Bestuur met het eerstvolgende niveau de regiomanagers, vervolgens, regiomanagers met de duale leiders en deze op hun beurt met hun teamleden. Dit voorstel zint Nico Plitscher niet. Hij is bang daarmee de toch al hiërarchische neigingen in de organisatie extra te benadrukken en het veranderproces te vertragen. Hij stelt voor om een vorm te zoeken die zo dicht mogelijk bij de werkpraktijk aansluit met alle leidinggevende niveaus bij elkaar. We komen uit bij een regionale en systemische aanpak dus in de regio RMT’s met een sessie waarbij het volledige leidinggevende kader aanwezig is: Raad van Bestuur, regiomanagers en alle regionale duale leiders. Om zo dicht mogelijk bij de praktijk te beginnen, stel ik voor om in elk regio RMT op zoek te gaan naar het meest voorkomende ineffectieve patroon in hun overleg, dit te bewerken tot een script en dit door acteurs te laten opvoeren. Een nogal kostbare kwestie voor een organisatie die op de kleintjes moet letten maar Nico, Joke en Ria waren unaniem positief over deze aanpak.

Een maal terug in Amsterdam ontwerp ik samen met collega’s Peter Paul Jongerius en Elke Stevens een programma voor een eendaagse conferentie met een sluitend draaiboek. In de ochtend het terugspeeltheater met acteurs waarbij we meer willen bereiken dan het samen zoeken naar de oplossing van knelpunten en in de middag de inzichten uit de ochtend bespreken en toewerken naar verduidelijking van verantwoordelijkheden, bevoegdheden in de drie hiërarchische niveaus (Raad van Bestuur, regiomanager en duale leider) tijdens rolonderhandelingen. We maken een ronde langs de vijf regio MT’s om het vicieuze patroon in de interactie scherp genoeg in beeld te brengen zodat wij er herkenbare scenes van kunnen maken voor het terugspeeltheater. De Raad van Bestuur en opleidingsadviseur gaan akkoord met het voorstel en in februari 2010 ga ik op bezoek bij het eerste regioMT in Maastricht voor de inventarisatie van knellende patronen.

In deze gesprekken lukt het vrij snel een of twee dominante en vicieuze patronen vast te stellen waar de MT-leden het meest last van hebben. Vaak is het de eerste keer dat men in het MT als collectief het gesprek voert over dit onderwerp en het is voor betrokkenen soms verrassend te merken hoe snel er een of twee patronen op tafel komen en – nog verrassender – dat wat individueel steeds als frustrerend werd ervaren – zo breed in het collectief wordt gedeeld.

Met de oogst terug in Amsterdam bewerk ik de opbrengst tot scripts die – hoewel geanonimiseerd – zo herkenbaar en typisch zullen zijn voor het betrokken team. De leden van de Raad van Bestuur hebben te kennen gegeven dat zij vooraf niet op de hoogte gebracht hoeven te worden van de inhoud. Wel stem ik af met onze interne counterpart bij P&O Ria Schreurs die hier en daar waardevolle aanvullingen en aanscherpingen biedt. Vervolgens spreek ik de onproductieve scripts door met twee acteurs om tot een draaiboek te komen. Om vertrouwd te raken met hun rol oefenen de acteurs met twee scripts ter voorbereiding op elke conferentie.

Het is februari en vlak voor carnaval vindt de première plaats in Maastricht. De ochtend met de acteurs is een succes. Na het spelen van de scène vragen Elke en ik de verzamelde leidinggevenden (raad van Bestuur, regiomanagers en duaal leidinggevenden) of de scene herkenbaar is. Vraag 2 is: Wat zie je hier gebeuren en Wat gaat er mis? Op de flipover groeit snel een rijp en groene lijst met mogelijke oorzaken. Na enige ordening in de lijst vragen wij de deelnemers suggesties voor het aanpakken en oplossen van de belangrijkste knelpunten. Elk oplossingsvoorstel wordt door de acteur(s) gespeeld waarbij direct merkbaar is of zij werkt of niet. Bij enkele vrij oppervlakkige knelpunten en navenante suggesties ter oplossing  blijkt weldra dat deze tekort schieten en komen meer fundamentele probleemdefinities op tafel. De interventies die geacht worden te helpen en die nu aan de orde komen, zijn fundamenteler. Dat is voelbaar als de acteurs deze uitspelen. Er is sprake van grote betrokkenheid en de spanning is voelbaar. Dit gaat over ons! De thema’s variëren van verwachtingen ten opzichte van elkaar die nooit zijn uitgesproken, ontlopen van eigen verantwoordelijkheid etc. Het is een spannende en boeiende ochtend. Hier hebben we iets wezenlijks te pakken, zeggen deelnemers tijdens de lunch.

Het middagprogramma verloopt minder florissant. Onze aanpak en de daarbij passende werkvormen leveren minder heldere conclusies op dan wij hadden verwacht. De scherpte en betrokkenheid van de ochtend vloeit weg naarmate de sessie verstrijkt. Hoewel de voorzitter en de regiomanager positief zijn over de dag als geheel, weten Elke en ik op weg naar Amsterdam in de trein dat we het middagprogramma nog flink zullen moeten aanpassen.

Sessie 2
Midden maart zitten we op de zolder in Noord-Limburg met de lokale groep leidinggevenden en de RvB. Weer is de ochtend een feest van herkenning en levert zichtbaar inzicht op in eigen denken en collectief handelen. De acteurs en de scripts oogsten opnieuw groot succes. Als collega Peter Paul en ik na de lunch het middagprogramma bespreken dat we hebben herzien, komen we tot de conclusie dat er iets anders nodig is, iets dat voor de hand ligt. Ook dit keer is de groep in de loop van de ochtend van oppervlakkige formuleringen van knelpunten tot meer fundamentele issues gekomen. Daar moet het gesprek nu over gaan, vinden wij maar dan niet in gecompliceerde werkvormen maar in een open uitwisseling vanuit de verschillende posities. We besluiten ter plekke ons herziene middagprogramma en werkvormen te laten voor wat het is en de groep te begeleiden in een open dialoog. Ter voorbereiding bespreken de deelnemers in drietallen de lijst met knelpunten en kiezen daaruit de drie meest belangrijke thema’s. Op een flipover inventariseren wij deze tot een gespreksagenda.

En dan begint het gesprek waaraan RvB, regiomanager en duale leiders enthousiast participeren. Van half twee tot vijf ontspint zich een ware dialoog waarin leidinggevenden op de drie niveaus met soms rake openheid verwoorden waar knelpunten ontstaan, hoe zij keuzes maken, hoe zij hun verantwoordelijkheid soms wel nemen maar ook ontlopen. Het is een adembenemend gesprek dat 3,5 uur duurt, zonder verlies van aandacht of scherpte met slechts een enkele, korte plaspauze. Onze rol blijft beperkt tot enkele interventies om teveel dominantie in het gesprek te beperken, de groep helpen terug te keren tot het oorspronkelijke onderwerp of uitnodigen mogelijke conclusies te vertalen naar de praktijk. Het is een van die bijeenkomsten waarin de verwachtingen van alle aanwezigen over de opbrengst– ons incluis – zijn overtroffen.


Kritische succesfactoren
In hindsight kan ik enkele factoren onderscheiden die van doorslaggevend belang zijn geweest om deze en de volgende bijeenkomsten voor Bureau Jeugdzorg tot een succes te maken:

1.       De moed en bereidheid van de RvB, in het bijzonder voorzitter Nico Plitscher, om de bijeenkomsten in deze vorm uit te voeren. Meedenkend in de vormgeving, actief en betrokken het gesprek aangaan, zonder condities vooraf, in alle openheid en met een luisterend oor voor de inbreng van andere leidinggevenden, vaak meer voor wat bedoeld werd dan geformuleerd.
2.       De input en ondersteuning van BJZL-adviseur Ria Schreurs die ervoor zorgde dat wij goed gebriefd werden, dat de scripts voor de sessies met de acteurs klopten en de logistiek op orde was.
3.       Het inzicht bij ons als begeleiders dat wij voor een goed resultaat konden vertrouwen op de inbreng en inzichten van de deelnemers zelf dan op onze vooraf bedachte werkvormen.

Het gezegde is dat succes vele vaders kent. Uit deze opdracht heb ik in ieder geval meegenomen dat het goed is af te gaan op de signalen die aangeven wat een groep in de loop van een conferentie helpt en het programma daaraan aan te passen, zonder te weten hoe het proces exact zal verlopen. Ruimte voor spontaniteit en een open dialoog.

Monnickendam juni 2013

roots & wings  organisatieontwikkeling


Huub Beckers