maandag 3 december 2012

Een open deur of graag gestoord worden?

Staat je deur van je kantoor op dit moment open? Maar is-ie ook werkelijk open? Misschien is de beeldspraak voor iets dat vanzelfsprekend is 'als een open deur' niet toevallig. Een van de standaard uitspraken die leiders maken tegen medewerkers, vooral nieuwe medewerkers, om hen het gevoel te geven dat zij welkom zijn, spoort namelijk met de metafoor: 'en als er wat is, mijn deur staat altijd open!'. Misschien staat die deur wel open maar een medewerker die denkt er gebruik van te maken, kan van een koude kermis thuiskomen. Ondanks dat de uitspraak op dat moment wellicht gemeend was. Wat gebeurt er als er aan de open deur wordt geklopt en een medewerker om de hoek kijkt met de vraag: 'Kan ik je even spreken?'

 Het dagelijks leven van een manager is hectisch. De agenda dicteert: een schier eindeloze reeks overleg en vergaderingen waar je niet altijd even geïnspireerd aan deelneemt. Je schaakt op drie borden: • de operationele gang van zaken met alle interactie die daarbij hoort met medewerkers, klanten of eigen leidinggevende, • het tactische niveau waarin op kpi's en beleid wordt gestuurd • het strategische niveau voor alle zaken op de middellange en lange termijn. En dan is er de lawine aan mail die aandacht vraagt. De volgende vergadering laat niet lang op zich wachten. Het is niet verwonderlijk dat de medewerker ongelegen komt als je midden in het beantwoorden van een ingewikkelde mailbericht zit, of druk doende bent de cijfers over de afgelopen maand te bestuderen.

 Begrijpelijk, maar wat is het gevolg? Met moeite maak je je los van de laptop of financiële overzicht en kijkt de medewerker aan. De uitdrukking op je gezicht van dat moment spreekt onwillekeurig boekdelen: je komt niet gelegen, je stoort! Meestal volgt dan de ongeduldige vraag: 'Waar gaat het over?' De medewerker ziet de gefronste wenkbrauwen, de kritische blik en voelt wat niet gezegd wordt: je bent niet welkom. Het effect daarvan is dat hij van goede huize moet komen om de boodschap adequaat over te brengen want hij ziet dat het hoofd van de manager niet naar luisteren staat. De kwaliteit van de interactie is laag; voor de medewerker die denkt: ' o jee, ik kom niet gelegen' of 'ik vind het al lastig om dit te bespreken maar nu ik zijn gezicht zie, zakt me de moed in de schoenen'; voor de manager die niet toekomt aan wat hij als zijn belangrijkste taak beschouwt. Het effect op de relatie aan beide kanten is 'lose-lose'. En dit terwijl goed mogelijk is dat de boodschap een snelle actie vraagt omdat er een storing is, een belangrijke klant ontevreden is of een team in de problemen zit.

Mette Nøregaard, een Deense organisatieadviseur die in de VS werkzaam is, stelt in haar boek 'Touch points' dat het hiervoor geschetste verloop van de interactie tussen leidinggevende en medewerker eerder regel dan uitzondering is en dat de consequenties voor de hand liggen. De medewerker zal zich wel drie keer bedenken voordat hij het nog eens waagt bij zijn leidinggevende aan te kloppen met een –mogelijk relevante - observatie. Ook al staat de deur van de leidinggevende open, hij weet nu dat zij in werkelijkheid dicht is. Wat te doen?

Nøregaard stelt dat in deze tijd een paradigmaverandering van leiderschap vereist is. In de hiervoor geschetste situatie is de leider bezig met wat hij beschouwt als zijn belangrijkste opgave. Dat hij aan de andere kant medewerkers uitnodigt om bij hem binnen te lopen is theorie maar geen praktijk. Degene die dat doet, stoort hem bij wat hij vindt dat hij feitelijk zou moeten doen en waar hij wellicht vanwege alle storingen onvoldoende aan toekomt. De consequentie: de relatie tussen leider en medewerker wordt er niet beter op, zij verschraalt.

Het springende punt is wat de leider beschouwt als belangrijk. Zolang dit het eerder beschreven mailverkeer, tactisch en strategisch vooruit denken is en niet de samenwerking met medewerkers zal de relatie tussen leider en medewerker formeel en afstandelijk blijven. Nøregaard stelt een ander paradigma voor: wat medewerkers te melden hebben, is het meest belangrijk!

Graag gestoord worden dus, omdat het contact met medewerkers/collega's die binnenlopen de belangrijkste succesfactor is voor een organisatie, afdeling of team. 'Touch point' in de woorden van Nøregaard ofwel raakpunt, het moment waarin medewerker en leider met elkaar spreken over wat er gaande is, hier-en-nu. Geen loze kreet – 'mijn deur staat altijd open' – die medewerkers al rap interpreteren als het tegendeel: als de deur open staat, betekent dit dat je de baas niet mag storen!

Die andere houding t.o.v. dit 'raakpunt' is waar het allemaal om draait voor de leider. Natuurlijk zijn er taken die hij voor een adequate uitvoering bij voorkeur zonder onderbreking uitvoert maar dat doet niets af aan Nøregaards vuistregel dat medewerkers/collega's met informatie altijd voorrang hebben.

In de praktijk levert dit een ander contact op. Op de vraag 'Kan ik je even storen?' is het antwoord: 'Maar natuurlijk, kom binnen. Wat heb je voor me?'. Het spreekt voor zich – verbaal en non-verbaal - dat de medewerker zich nu welkom zal voelen en rustig de informatie kan geven. Op dat moment kun je als leider op basis van de betekenis van de informatie nog altijd beslissen wat te doen: direct actie nemen als de situatie dat vereist, een afspraak maken voor een actie later of niets te doen. De keuze beschikbaar en bereikbaar te zijn, graag gestoord te worden zal de kwaliteit van de interactie en de samenwerking in de organisatie versterken. De relatie tussen manager en medewerker is dan open en stevig. Maar kom je dan nog wel toe aan het beantwoorden van mail, bestuderen van cijfers, nadenken over strategische keuzes? In de visie van Noregaard houdt de leider die beslissing in eigen hand. Bij een interruptie kan hij snel een keuze maken welke actie nodig is. Als hij werkelijk ongestoord wil werken, kan hij zijn deur dicht doen.

 November 2012

 roots & wings organisatieontwikkeling

 Huub Beckers