woensdag 20 maart 2013

Crisis? What crisis?!

Crisis? What crisis?!

Het hangt er vandaag de dag van af waar je in de organisatie zit en over hoeveel intellectuele ruimte je beschikt of je afwacht of de tijd van je leven hebt. Zoals de i-Ching al aangeeft met het hexagram voor chaos is dit behalve een crisis ook een tijd van ongewone mogelijkheden. In organisaties die in zwaar weer verkeren valt op dat mensen grofweg in deze twee categorieën in te delen zijn. Natuurlijk bestaan er allerlei varianten en tussenvormen maar de tegenstelling tussen de uitersten is groot. In een bedrijf dat flink saneert, ligt het voor de hand dat je je als medewerker zorgen maakt over je baan en als je boven de 45 bent is het perspectief elders inderdaad niet bepaald lonkend. Maar afwachten en afweren, hopen dat het overwaait is niet zonder risico omdat die houding doorklinkt in je in gedrag.

Onder druk wordt alles vloeibaar, ook in organisaties. Langdurige knelpunten in de structuur, taakinvulling, personele bezetting of prestaties zijn opeens bespreekbaar en in beweging te brengen. Het oude is er nog wel maar vormt geen onneembare hindernis meer dus ontstaat er ruimte voor verandering, voor initiatief. Degene die met dit als uitgangspunt naar zijn opgave kijkt en die van het team, ziet openingen naar verbetering en soms fundamentele verandering die werkelijk verschil zou kunnen maken. Met zo'n perspectief ga je opgewekt aan de slag.

Als er dan invulling wordt gezocht voor wie de spelers zijn in de nieuwe situatie, ligt het voor de hand dat beslissers liever iemand vragen die al in beweging is dan iemand die zich heeft teruggetrokken in de verdediging.

Twee kanttekeningen hierbij:
- ook al kom je in beweging, dan is dat nog geen garantie voor succes;
- als je gebruik maakt van de ruimte om te veranderen, laat dit onverlet dat je rekening houdt met de belangen van alle betrokkenen; anders zou het succes wel eens een kort leven beschoren zijn!

vrijdag 15 maart 2013

over leiderschap en loslaten


Over leiderschap en loslaten

Het is vroeg in het voorjaar ergens op de uitgestrekte zandgronden van Noord-Limburg. De eerste Poolse seizoensarbeiders zijn terug om te werken in de aspergesteelt. In een grote zorgboerderij zit op de bovenste zolder die is ingericht als vergaderruimte een groep mensen bijeen. Ze kijken ademloos naar twee acteurs die rond een tafeltje onder het schuine dak aan de lange kant van de zolder een voor hen herkenbare scene opvoeren waarin een teamleider zich bij de regiomanager beklaagt dat zij zich door hem gepasseerd voelt in een netelige kwestie rond mogelijk kindermisbruik.

De scene is een weergave van een voor de leidinggevenden van Bureau Jeugdzorg Limburg-Noord meest kenmerkende patronen die zich met zekere regelmaat voordoen in het overleg van hun regionale team. In eerste instantie wordt er nog wat gegniffeld omdat men een collega of leidinggevende herkent. Later wordt het muisstil als de aanwezigen zichzelf en hun team herkennen in het nagespeelde interactiepatroon. De groep wordt zich bewust van de eigen verantwoordelijkheid en het venijn in het gesprek. Dat is confronterend; er ontstaat stilte en een licht gevoel van ongemak.

In het kader van een leiderschaptraject van Bureau Jeugdzorg Limburg is gekozen voor deze theatrale werkvorm om zo direct mogelijk tot de kern van de problematiek in een team te komen. Als externe adviseur heb ik samen met de twee leden van de Raad van Bestuur en de interne organisatieadviseur de doelstelling van de bijeenkomst en dit programma ontworpen.

De eisen waren ondubbelzinnig: Hoe kunnen we in deze regionaal georganiseerde organisatie van jeugdhulpverlening met het volledige leidinggevende kader zo concreet mogelijk bespreken wat leiderschap betekent voor onze onderlinge individuele en collectieve verantwoordelijkheid?

Het Bureau Jeugdzorg kent vijf min of meer zelfstandige regionaal gevestigde teams en een centraal bureau met een aantal ondersteunende, faciliterende en beleidsafdelingen o.l.v. een tweekoppige Raad van Bestuur. De organisatie heeft van nature een bureaucratisch karakter waarin leidinggevenden de neiging hebben om verantwoordelijkheid naar boven weg te delegeren. Nico Plitscher, voorzitter van de Raad van Bestuur, heeft in de startconferentie voor alle leidinggevenden de visie op leiderschap kort en bondig geformuleerd met ‘autonomie’: Wacht niet af, wijs niet naar boven of beneden; neem je verantwoordelijkheid en neem zelf de beslissing waar jij dat nodig vindt. Kijk wel eerst wie er door dat besluit geraakt wordt en stem met deze betrokkenen af maar besluit en kom in actie!

Na de werkconferentie is de vraag hoe deze visie op leidinggeven te vertalen naar de verschillende hiërarchische niveaus. In het overleg met Nico Plitscher en Joke van Harten, respectievelijk voorzitter en lid van de Raad van Bestuur en Ria Schreurs, opleidingsadviseur van Bureau Jeugdzorg stel ik in eerste instantie voor dit op de vertrouwde getrapte wijze van rolonderhandelingen te doen. Te beginnen op het niveau van Raad van Bestuur met het eerstvolgende niveau de regiomanagers, vervolgens, regiomanagers en de teamleiders en deze op hun beurt met hun teamleden. Dit voorstel zint Nico Plitscher niet. Hij is bang daarmee de toch al hiërarchische neigingen in de organisatie extra te benadrukken en het proces te vertragen. Hij stelt voor om een vorm te zoeken die zo dicht mogelijk aansluit bij de werkpraktijk van de drie leidinggevende niveaus. We komen uit bij een regionale en systemische aanpak  in de regio MT’s en een sessie waarbij het volledige leidinggevende kader aanwezig is: Raad van Bestuur, regiomanager en de duale leiders van de teams. Om zo dicht mogelijk bij de praktijk te beginnen, stel ik voor om in elk regio-MT op zoek te gaan naar het meest ineffectieve patroon in hun overleg, dit te bewerken tot een script en dit door acteurs te laten opvoeren. Een nogal kostbare kwestie voor een organisatie die op de kleintjes moet letten maar de Raad van bestuur (Nico Plitscher, Joke van Harten) en Ria Schreurs (beleidsadviseur) zijn unaniem positief over deze aanpak.

Een maal terug in Amsterdam ontwerp ik samen met collega’s Peter Paul Jongerius en Elke Stevens een programma voor een eendaagse conferentie. In de ochtend het terugspeeltheater met acteurs en in de middag de inzichten uit de ochtend bespreken en toewerken naar verduidelijking van verantwoordelijkheden, bevoegdheden in de drie hiërarchische niveaus in rolonderhandelingen. Ik maak een ronde langs elk van de vijf regio MT’s om het vicieuze patroon in de interactie scherp genoeg in beeld te brengen zodat wij er herkenbare scenes van kunnen maken voor het terugspeeltheater. In februari 2010 ga ik op bezoek bij het eerste regio-MT in Maastricht voor de inventarisatie van knellende patronen.

In deze gesprekken lukt het vrij snel een of twee dominante en vicieuze patronen vast te stellen waar de MT-leden last van hebben. Vaak is het de eerste keer dat men in het MT als collectief het gesprek voert over dit onderwerp en het is voor betrokkenen soms verrassend te merken hoe snel er de patronen op tafel komen en – nog verrassender – dat wat individueel steeds als frustrerend werd ervaren – zo breed in het collectief wordt gedeeld.

Met de oogst terug in Amsterdam bewerk ik de opbrengst tot scripts die – hoewel geanonimiseerd – herkenbaar zullen zijn voor het betrokken team. De leden van de Raad van Bestuur hebben te kennen gegeven dat zij vooraf niet op de hoogte gebracht hoeven te worden van de inhoud. Wel stem ik af met onze interne counterpart Ria Schreurs die hier en daar waardevolle aanvullingen en aanscherpingen biedt. Vervolgens spreek ik de scripts door met twee acteurs en maak een draaiboek voor het ochtedndeel van het programma. Om vertrouwd te raken met hun rol oefenen de acteurs ter voorbereiding met twee scripts op elke conferentie.

Het is februari, vlak voor carneval als de première plaatsvindt in Maastricht. De ochtend met de acteurs is een succes. Na het spelen van de scène vragen collega Elke en ik de verzamelde leidinggevenden (raad van Bestuur, regiomanagers en duaal leidinggevenden) of de scene herkenbaar is. Vraag 2 is: Wat zie je hier gebeuren en Wat gaat er mis? Op de flipover groeit snel een lijst met mogelijke oorzaken. Na enige ordening in de lijst vragen wij de deelnemers suggesties voor het aanpakken en oplossen van de belangrijkste knelpunten. Elk oplossingsvoorstel wordt door de acteur(s) uitgespeeld waarbij direct merkbaar is of het werkt of niet. Vrij oppervlakkig geformuleerde knelpunten en navenante suggesties ter oplossing  blijken in het naspelen tekort te schieten al snel komen meer stevigere en spannende probleemdefinities op tafel. De interventies die dan geacht worden te helpen zijn fundamenteler. Dat is voelbaar als de acteurs deze uitspelen. Er is prake van grote betrokkenheid en de spanning is voelbaar: dit gaat over ons! De thema’s varieren van verwachtingen ten opzichte van elkaar die eerder niet zijn uitgesproken tot het ontlopen van eigen verantwoordelijkheid etc. Het is een spannende en boeiende ochtend. Hier hebben we iets wezenlijks te pakken, zegt men tijdens de lunch.

Het middagprogramma verloopt minder florisant. De door ons bedachte werkvormen om de onderlinge verantwoordelijkheden tussen de hierarchische niveaus te verhelderen, leveren minder heldere conclusies op dan wij hadden verwacht. De scherpte en betrokkenheid van de ochtend vloeit weg naarmate de sessie verstrijkt. Hoewel de voorzitter RvB en de regiomanager na afloop redelijk positief zijn over de dag als geheel, weten Elke en ik op weg naar Amsterdam dat we het middagprogramma nog flink zullen moeten aanpassen.

Sessie 2
Midden maart zitten we op de zolder in Noord-Limburg met de lokale groep leidinggevenden en de RvB. Weer is de ochtend een feest van herkenning en levert zichtbaar inzicht op in eigen onbewust gedrag en collectief handelen. De acteurs en de scripts oogsten opnieuw groot succes. Als collega Peter Paul en ik na de lunch het middagprogramma bespreken dat we na Maastricht hebben herzien, komen we tot de conclusie dat er iets anders nodig is, iets dat meer voor de hand ligt. Ook dit keer is de groep in de loop van de ochtend van oppervlakkige formuleringen van knelpunten tot meer fundamentele issues gekomen. Daar moet het gesprek nu over gaan zonder gecompliceerde werkvormen in een open uitwisseling vanuit de verschillende posities. We besluiten ter plekke het herziene middagprogramma en werkvormen te laten voor wat het is en de groep te begeleiden in een open dialoog. Ter voorbereiding bespreken de deelnemers in drietallen de lijst met knelpunten en kiezen daaruit de drie meest belangrijke thema’s. Op een flipover inventariseren wij deze tot een gespreksagenda.

En dan begint het gesprek waaraan RvB, regiomanager en duale leiders enthousiast participeren. Van half twee tot vijf ontspint zich een spannende dialoog waarin leidinggevenden op de drie niveaus (RvB, reiomanager en duale teamleiders) met soms rake openheid verwoorden waar knelpunten ontstaan, hoe zij keuzes maken, hoe zij hun verantwoordelijkheid soms wel nemen maar ook ontlopen. Het is een adembenemend gesprek dat 3,5 uur duurt, zonder verlies van aandacht of scherpte met slechts een enkele, korte plaspauze. Onze rol blijft beperkt tot enkele procesinterventies om dominantie in het gesprek te beperken, de groep helpen terug te keren tot het oorspronkelijke onderwerp of uitnodigen mogelijke conclusies te vertalen naar de praktijk. Het is een bijeenkomst waarin de verwachtingen van alle aanwezigen over de opbrengst ruimschoots worden overtroffen.


Kritische succesfactoren
In hindsight kan ik enkele factoren benoemen die van doorslaggevend belang zijn geweest om deze en de volgende bijeenkomsten voor Bureau Jeugdzorg tot een succes te maken:
·       De moed en bereidheid van de RvB, in het bijzonder voorzitter Nico Plitscher, om de bijeenkomsten in deze vorm uit te voeren. Meedenkend in de vormgeving, actief en betrokken het gesprek aangaan, zonder condities vooraf, in alle openheid en met een luisterend oor voor de inbreng van andere leidinggevenden, vaak meer voor wat bedoeld werd dan geformuleerd.
·       De input en ondersteuning van BJZL-adviseur Ria Schreurs die ervoor zorgde dat wij goed gebriefd werden, dat de scripts voor de sessies met de acteurs klopten en de logistiek op orde was.

Het gezegde gaat dat succes vele vaders kent. Uit deze opdracht heb ik in ieder geval meegenomen dat het goed is af te gaan op de signalen die aangeven wat een groep in de loop van een conferentie helpt en het vooraf bedachte programma los te laten. Ruimte voor spontaniteit en een open dialoog.

Monnickendam februari 2013

roots & wings  organisatieontwikkeling

Huub Beckers